艾・里斯：我先问各位一些问题，欧洲在经济上最为成功的是哪个国家?当然是德国；在北美呢?当然是美国；在南美最为成功的是巴西。我再来问一下，在欧洲哪个国家人口最多?也是德国}在北美呢?是美国；南美人口最多的也是巴西。
　　一个国家的规模和经济成功之间有什么联系?显然，这就是聚焦。也就是说大的国家、公司更为聚焦，比那些小的国家、公司明显聚焦得多。
　　比如说美国的西部，100个人居住在那里，可以找到几家商店?恐怕只能找到一家什么都卖的杂货店；而在800万人口的纽约，很难找到这样一个杂货店。在上海、纽约总能找到数以千计的专卖店，也就是说大城市有更大程度的聚焦。
　　在一个小国家，一般的公司营销一系列的产品和服务，它们什么都做。但是在大的国家，一般的公司营销的是一个非常窄的产品线。就是狭窄的聚焦让国家在经济上更成功。
　　交换的力量给我们带来劳动分工，而分工的程度会受到市场范围的局限，市场越大分工越专业化。只有专业化才能在经济上成功，不管是公司还是国家都是一样的。
　　全球最好的十项全能运动员，要他参加任何单项运动都不会有特别好的成绩，这就是专才和全才的对比。成为专才公司有两个好处：第一，狭窄的聚焦能让公司更有效率，第二，狭窄的聚焦也是帮助你建立品牌的最好办法。这就是聚焦定律，这是最重要的市场营销定律。我们要建立一个强大品牌，必须具有狭窄的聚焦，这样品牌才会在消费者心智中代表一些重要的东西。
　　戴尔曾经靠狭窄的聚焦在个人电脑市场上取得了巨大成功，之后它选择了扩展业务，结果从市场上的第一名下降到第三名，股价也从2001年的59.69美元下跌到今天的14.63美元。
　　我们看一下健身市场，所有的健身俱乐部是男女都可以参加的，这也没有错。但cURVS只接受女性会员，却成为第一名的健身连锁品牌。
　　宝马生产的是豪华车，看上去需要一个接近大众的产品线，于是收购了罗孚(英国的汽车生产商)，看上去是很好的“婚姻”。然而，买罗孚花了13亿美元，运营亏损是44亿美元，完全是亏损的，最后宝马把罗孚关闭了。
　　我们看一下塔塔，它生产的是便宜车，而它买了贵的品牌――陆虎和捷豹，最后都亏损了。
　　大家都想扩张，但是，成功的秘诀在于狭窄的聚焦。
　　劳拉・里斯：人们建立企业或者发展企业的时候总是扩张，以为这样才能获得更大的成就。而当你扩张企业业务的时候，是在损害品牌，这是长远的后果。
　　可以比较一下诺基亚和摩托罗拉，诺基亚完全集中于手机业务，没有其他的业务；而摩托罗拉做各种各样范围很广的产品。结果怎么样?2008年诺基亚占整个手机市场39％的份额，而摩托罗拉是9％，并在继续下跌。
　　以前通用是最大的公司之一，而现在不是了。为什么?很大程度上和通用的品牌战略有关系，雪佛莱是它的品牌，但这个品牌已经烧掉了，一旦把品牌专一的含义烧掉了，就把整个公司毁了。
　　
　　成为第一
　　
　　艾・里斯：光有聚焦也不行，我们还需要有市场战略。所谓的战略规则，就是要做第一。先看一个关于大学的问题，美国最早建立的大学是哪一家?那就是哈佛，在1636年创立。美国创立的第二所大学是哪一家?很少会有人知道。
　　最好的咖啡店是星巴克，第二家是哪一家?就是西雅图。作为第二家，想搞更好的咖啡，找更高档的人喝，有更好的设施，在广告上花更多的钱，但结果还是逃不了被星巴克购买的命运。
　　可口可乐是第一品牌，百事可乐是第二品牌，它们的赢利也是不一样的，可口可乐是17.4％的赢利率，而百事可乐只有12％。第一和第二就是天差地别。
　　为什么有这样的情况?大家都是想做得更好一点，但实际上真正的优势就是要做第一，要么就不做。而大家很少抢第一，都在搞更好的产品、更好的服务。
　　当你告诉消费者，你的饮料非常好，大家可能会说，是你自己这么说吧。当你说你的产品是第一名的话，人们可能会想，你的产品可能是更好的。因为大家都认为，更好的产品会赢。
　　想让别人觉得你更好，不要告诉他们你是更好的，而要告诉他们你是领先的，他们就会觉得你更好。一个公司的成功在于，推出的产品是品类的第一名，是第一个产品。
　　劳拉・里斯：我下面要讲的是心智的法则。什么是心智?在市场上你是第一，或者说最早，这本身并不值钱。关键要首先占据人们的心灵，只有占据人们的心灵才可以建立自己非常强大的品牌。第一个播放器是在2000年1月由Nomad推出来的，早于苹果21个月，当时被认为是一个非常激动人心的品类。本来Nomad有21个月来占据人们的心灵，但最后占据人们心智的是苹果。
　　也不是HP第一个发明激光打印机，但是它第一个进入人们的心智，所以取得了成功。另外，收音机品牌中进入人们心智的是索尼，所以，是第一家还不够，还要第一个进入人们的心智。
　　我们现在要看一下公关的法则。公关是品牌战略当中非常重要的部分，现在要靠公关而不是靠广告建立品牌。不管是红牛还是谷歌，这些品牌公司的成功都是因为公关方面的成功，并不是搞大的广告，有的甚至根本就没做广告。
　　要建立自己的品牌，要由公关点燃火焰，大家现在已经不喜欢广告了，必须要让大家有兴奋点，把这个火点起来。用公关把火点起来了，再用广告把这个火扇大。
　　红牛品牌是由公关建立的，星巴克也是一样，前十年广告费不到100万美元，在美国这100万美元广告费太少了。
　　做公关最好的是苹果的领头人，他在公关上特别在行，苹果的成功全归功于他在公关上投入的力量。那个时候大报纸上都有对苹果的介绍，所有的报告都在讲苹果是最受世界尊敬的公司。苹果给我们的印象是，它是独一无二的，有独家的报道来给公关装饰。
　　我这里要介绍一个广告的法则，广告当然是需要的。什么时候需要呢?是在已经确立品牌以后，需要广告来巩固这个品牌。现在有很多品牌，人们在维护品牌上花的钱不够，已经成名的品牌没有花足够的钱去维护，这样不大好。可以说广告是一个保险，是一张保单，可以把公司保护起来，免受竞争者的危害。 永远要对品牌进行投入，不要认为一朝开矿，就百年享用不尽。有的人要花更多的钱进行产品延伸，满足新的市场需求。实际上并不是这样，关键是花在广告上，用广告巩固品牌，巩固核心业务的价值。
　　
　　管理思维与营销思维
　　
　　艾・里斯：你是属于左脑思维的管理派，还是属于右脑思维的营销派?你们知道吗?他们的思维方式完全不一样，这样就会产生冲

突。管理派一般原则性、分析性很强，比如公司的CEO。营销派更有视觉感、直觉性，更有全局性，与管理派是正好相反的。
　　大脑的两侧是不同的，有不同的工作方法。比如说左脑人，信息是按顺序吸收的，非常快速，他们非常重视细节。但是右脑人吸收信息是按照平行线来吸收的，会错过一些细节，但是他们会看到全局。
　　管理者非常关注现实性的细节，竞争者的产品是什么，最后的盈利状况是什么样的，市场研究告诉我们什么等。但是营销者关注的是直觉、感知。管理者是不讲知感的。
　　管理派把重点放在产品上，他们只想谈新产品、旧产品、更好的产品，竞争对手有没有这样的产品等。营销派把重点放在品牌上。你可以有最好的产品，但还是可能会破产，就像通用现在碰到的情况那样。产品不是最重要的，有了更好的产品并不等于你会赢，拥有更好的品牌才能赢。
　　管理派就是按照逻辑推理，他们认为要扩展业务、多元化。要做营销，一定要跳出逻辑，可以说是违反逻辑。换句话说，就是要聚焦。
　　劳拉・里斯：更好和不同是不一样的。管理派想要更好的产品，营销派想要不同的产品。这是最重要的，尤其是在中国，很多企业只是复制别人的东西，不能只是比别人好，还要跟别人不一样。你的品牌也需要跟别人不一样，不是比别人更便宜，而是完全地不一样。
　　管理派喜欢用语言思考，营销派则用视觉来思考，脑子里有一幅画面。在董事会里面，两派在战略上经常吵架。我们不但要有语言上的“钉子”，能够进入人们的心智，同时还要有一个视觉的“锤子”。语言的钉子和视觉的锤子同时具备，这样才能获得极大的成功。比如说万宝路，语言上的钉子就是第一个男性香烟，视觉上的锤子就是牛仔的画面。钉子和锤子加在一起带来最好的品牌。
　　管理派先思考品牌，营销派先思考品类。通常消费者想的是品类，表达的时候是品牌。
　　一般管理者看重中间，营销派看到两端。比如，时装界在低端可能有成功机会，高端也有成功机会，但中间没有。
　　艾・里斯：现在看一下另外的对比――长远和短期。管理者一般马上就要结果，但营销派往往注重长远。我们认为，新的品牌是慢慢上升的，哪怕是大搞广告，也不可能马上成功。
　　所有的产品、品牌都一样，一开始都是缓慢增长。而增长过快的产品或品牌，可能会像火箭一样，起得快，落得也快。
　　你在哪一侧?是左侧的管理派，还是右侧的营销派?语言性很强，还是视觉性很强?我们并不认为哪一侧更好，人的思维方式都是不一样的。我要说的是管理派和营销派必须要合作，才能建立更好的公司。要是只有一派人，不管是左脑派还是右脑派，都不太可能获得成功。
　　
　　现场互动问答
　　 长城汽车总裁王凤英：作为汽车企业的代表，我认为中国的汽车企业也非常需要定位。中国的汽车市场潜力非常大，很多汽车企业什么汽车都做，但好像谁都可以在任何领域挣到钱，这样定位就有点困难。如果要中国的汽车企业聚焦在某个小的品类中，而合资品牌却什么都做，什么钱都赚，这样聚焦某一个品类有一点挑战。
　　中国的汽车业要真正走向世界，我想知道里斯先生和劳拉女士对中国汽车企业的建议，中国汽车企业应该在哪些品类聚焦才有可能成功?
　　艾・里斯：当前，中国的汽车在国内销售发展非常迅猛，基本上靠任何一个战略都能赚到钱。然而，中国的汽车生产商应该了解一下美国发生了什么。在过去十年美国的汽车销售曲线是平的，这给美国的汽车业带来了很多问题。比如，三大汽车公司有两个已经破产了，第三个也正在亏损。除非中国的汽车公司能改变营销战略，否则一旦中国的汽车市场也“变平”了，中国的汽车制造商肯定会碰到美国汽车生产企业碰到的问题。这时就必须要有好的品牌，一个品牌下面覆盖的车型太多。肯定会削弱品牌的竞争力。
　　我要说的是，不只是对汽车行业，对所有的行业来说都是一样的。我们要考虑聚焦在哪个品类，在哪个品类可以占统治地位。好日子不会永远持续下去，一旦坏日子来的时候，你会发现聚焦很重要。
　　大家都知道，实际上很多汽车制造企业都不会买聚焦的账，它们要生产豪华车，也想生产便宜车，既生产汽车也想生产卡车。大家都在扩展，但实际上它们应该向相反的方向做。中国汽车市场的潜力是非常巨大的，如果你想支配一个非常小的领域，并能非常成功，利润就会非常好。我觉得很惊讶，基本上所有的公司都没有想到这一点，大家都想拓展。
　　我们说要有狭窄的聚焦，但是大家都听不进去，直到我们给大家展示了很多行业的历史。我觉得在推销我的理念的时候，讲历史很重要。
　　嘉宾提问：中国企业走到今天，需要实行全球化的品牌战略，但是当中国企业实行全球性品牌战略的时候，却具有一个先天性的劣势一高质量的产品卖不上高价钱，国外消费者对中国产品形成了“优质低价”的印象。中国企业怎样才能跨越这个先天性的劣势?
　　艾・里斯：这不是一夜之间发生的，日本产品以前在国际上也是非常廉价，而今天很多日本的产品是非常昂贵的，卖得也非常好，比如雷克萨斯汽车、手表等。想在短时间内达到目标的想法很糟糕，从长期来看里面是有很多机会的。可以销售昂贵的中国产的产品，产品必须要贵――当你的产品很便宜，而告诉人家这是高质量的奢侈品，人家马上就否定了。
　　大家都认为，在全球领先的产品首先应该是昂贵的。因此，不能说我们的质量很好，一开始便宜卖，以后再变成高价格的产品，这是不可能的。一旦便宜的话，大家会觉得永远是便宜的，永远不会花更多的钱去买你这个产品。比如，大众的昂贵车就卖不出去。要想建立昂贵的中国品牌，一定要花时间，推出的时候要高价推出。过了一段时间，如果你有一贯的战略，一旦建立新的品类，我相信你们能够建立非常强大的品牌。
　　嘉宾提问：我的公司做终端连锁店，15年来只销售皮鞋这一种产品。近五年来，我们试图把所有的皮鞋品牌放在店里销售，并不断扩大我们的营业面积。现在，我们拥有全国最大的零售皮鞋的商场。请问里斯先生，我们这样的定位是否可行?
　　劳拉・里斯：我们总是说聚焦，并不是说要聚焦单纯的地域或者人，我们认为应该聚焦于某一个东西。在这个聚焦过程中，可以把你和你的竞争者区别开来。而不要单纯地走中间路线，或者采用折中的方法，那是很难做的。
　　在美国，一些比较高级的百货店卖一些高级皮鞋，另外也有一些一般化的门店销售品质相对低端的皮鞋。关键是走什么样的路，选择高端还是低端，在这个过程中再来定位。一旦决定了这一点之后，在各地开设店铺都要遵循一致的战略，使你的形象反复得到强化。这个决定不是模糊、可变的，而是一旦确定之后，各地店铺都要按这种形象展示出来。
　　聚焦往往可以带来很好的业务。比如，联邦快递提出隔夜送达，通过这个聚焦的结果，跟所有的对手区别开来。通过这个区别于对手的战略，显然你在市场上就站住了。关键是怎样区别于竞争者，一定要拿出具体的口号，如果没有这样的口号，有的时候也是不行的。我觉得除了口号之外，还要使视觉上的形象等始终保持一致，这样才能和其他竞争者区别开来。